引言

　　人們對信息技術在戰略形成和實施中作用的探討由來已久。90 年代之前的文獻強調在IT 改變全面戰略和行業結構變量的潛力上進行的創新和改進。在這一時期,企業要想獲得基于IT的競爭優勢,要么通過持續的、**的IT創新**地**改造IT 優勢;要么首先行動并建立不易攻擊的先動者優勢[1] 。但這兩種方式是難以實現的,因為**的創新是很難維持的,并且會被越來越短的IT 開發周期所困擾。

　　先動者優勢看起來比較樂觀,尤其是那些涉及專有系統從而利用自身特殊力量或機會的公司。然而,實踐表明這種優勢很少能夠持續。也就是說,旨在獲取競爭優勢的戰略信息系統在如何獲取持續競爭優勢方面顯得無能為力。

　　1. 　IT創造競爭優勢的傳統理論基礎
　　信息技術如何提供戰略優勢的傳統理論基礎是以Porter為代表的競爭戰略理論,這一理論包括他提出的“競爭力模型”和“價值鏈模型”。從“競爭力模型”出發,人們普遍認為信息技術要帶來競爭優勢就要能夠增強企業處理威脅和機會的能力,并改變企業在行業競爭者中的地位,并且隨著企業合作的需要,人們逐漸將與客戶和供應商建立緊密聯系這一競爭策略也納入到IT的戰略作用中來。而價值鏈模型突出的是具體的經營活動,在這些活動中競爭策略能得到更好的應用,信息技術更可能發揮戰略作用。價值鏈模型通過辨識企業中能有效地利用信息技術增強其競爭地位的關鍵支點,從而對競爭壓力模型作以補充。

　　這一理論曾一度指導和解釋了一些成功的IT 案例。例如,SABRE 系統不但使美國航空公司獲得了直接的戰略優勢,而且通過在預定代理商中創造轉換成本更大地改變了產業的結構。Merill Lynch 通過方便而富有個性的金融服務也迫使象花旗銀行這樣的大銀行不得不采取必要的措施。

　　然而,Kettinger 等人在對70 年代至80 年代早期的30 個知名IT 案例的研究中發現,在IT 實施的5 年內,有21 家公司經歷了競爭力的衰退[2 ] 。這些原本為戰略意圖的系統由于競爭對手的模仿,并沒有為各自的公司提供長期競爭優勢。這表明,可模仿性破壞了信息技術創造持續競爭優勢的能力。那么信息技術到底能不能帶來持續的競爭優勢? 如何才能帶來呢? 傳統的理論沒有解釋這一問題。

　　2. 　IT和基于資源的觀點
　　資源基礎論是上世紀90年代出現的,該理論認為企業在“前幾特的”公司資源的基礎上進行競爭,這些資源具有價值性、稀缺性、難以模仿和難以替代的特性[3] 。正是這種異智凹甘源為企業提供了競爭優勢。這些有價值的、稀缺的資源如果得到模仿壁壘的保護就可以經受得住競爭對手的模仿,使這種競爭優勢得以持續,這些模仿壁壘包括時間壓縮不經濟、歷史的前幾特性、資源的互補性和因果模糊性[4] 。

　　在探討IT(這里,我們將企業的IT資源定義為企業的IT基礎設施,包括計算機和通信技術以及共享的技術平臺和數據庫) 帶來的持續競爭優勢問題上,我們可以以資源觀為基石,因為基于資源的理論是一個透視可持續性的很好的概念框架,原因在于它主要的依賴變量就是持續競爭優勢。

　　3 　IT資源如何帶來長期競爭優勢
　　信息技術的運用通常涉及企業中社會復雜資源的使用,如果這些復雜資源不易被模仿(當然它們應當是有價值、稀缺和難以替代的) ,那么這些企業在使用IT 時就能夠比其他企業利用得更加充分,從而獲取持續競爭優勢。因此IT 資源更多的是以某種方式嵌入到企業中時才能產生競爭優勢,也即IT資源是通過資源互補性這種隔離機制為企業帶來長期競爭優勢并阻礙競爭對手的模仿的。

　　作者認為,在目前知識經濟的環境下,有兩個與IT 互補的重要資源類型———人力資源和無形資源。

　　3.1 　IT和人力資源

　　人力資源是更重要也是更容易被忽略和更難掌握的。與人有關的資源因素很多,象組織文化、組織的學習能力、組織的柔性、CEO 承諾等等,限于篇幅,本文僅對組織文化和CEO 承諾作簡要介紹。

　　IT資源的收益在于它在組織中釋放信息的能力。人為的文化和結構方面的約束會削弱它的價值。因此,公司應當擁有一種開放的理念,允許雇員獲取傳統上被高層管理者控制的信息,并且應當廢除傳統的等級、上- 下的交流和專制的命令與控制?！靶畔⒒钡慕M織必須操縱一個精瘦的、需不斷培訓的中層管理者或消除中層管理者,并經常促進跨部門和項目邊界的非結構化的交流。更后,經理必須從控制**形象轉換為支持顧問,將權力給更適合的人以便他們做出及時的、正確的決策。

　　CEO 的承諾通過確保實施資源、將IT 與業務戰略和流程集成在一起以及確保長期IT投資的連續性而促進了IT的成功。成功的IT需要一個高層管理人員充當“業務洞察者”和“先行者”,明確支持和表明IT 需求,并在組織的戰略、結構和系統的背景下交流IT 的功能性,他愿意將IT 視為業務思考的中心部分,并探討戰略決策如何被IT 影響以及IT 的跨部門應用。

　　3.2 　IT和無形資源

　　資源基礎論的一個主要貢獻是它對無形的組織資源的明確認同,無形資源的戰略作用已得到許多人認同。目前,CIO 和其他的**管理者所面臨的一個越來越重要的問題是“如何通過技術的投資來為公司創造優良的無形資源?”[5 ]企業無形資源的關鍵部分是智力資本或知識資產,而信息技術可以賦能知識資產這種無形資源。

　　這里,作者將企業的知識分為內部知識和外部知識。外部知識是有關客戶的知識,而內部知識是有關企業的知識,事實上,這兩者的界限有時不是很清楚,因為在強調客戶導向的今大,企業內部的知識在某種程度上是以客戶的知識為基礎的。但無論是哪種知識,信息技術在促進知識的生成、共享和傳播過程中都起到了更大的作用。

　　客戶知識從產生,到分發、使用的過程稱為客戶智能,它是客戶關系管理的核心內容。取得優良的客戶導向關鍵在于跟蹤并預測變化了的客戶喜好,并進行客戶利益率分析、忠誠度分析和消費行為分析等,而商業智能(包括數據倉庫、OLAP 和數據挖掘等) 使得上述分析成為可能。

　　企業內部的知識深埋于雇員的技能和經驗以及流程、政策和數據庫中。組織知識和競爭優勢之間的關系由企業集成、轉移、運用知識的能力來調節。知識管理需要保證創造新的與任務相關的知識,并將其在組織內傳播,以及將其體現在產品、服務和系統中[6 ] 。而IT 對于知識管理來說是非常重要的,象群件和多媒體系統能夠幫助闡明假設、加快交流的速度、抽取出隱性知識、構建有關歷史記錄并對其進行分類。漸漸地,企業知識根植于數據庫和決策支持系統的程度決定了企業對環境變化做出反應的能力。

　　因此,IT系統可以促進知識的體系化以及它對跨越組織的影響。信息技術例如群件和專家系統,當填充以企業特定的知識和洞察力時,就能夠轉變為特殊的資產,這種特殊的資產對于競爭對手來說幾乎是不可模仿的。

　　4 　結束語

　　資源基礎論是理解IT如何帶來持續競爭優勢的較好框架,但它也存在一定的局限性。首先,在互補性資源的識別上,還需要借鑒組織理論和組織行為方面的研究;其次,在如何度量IT和其它資源的互補性上,基于資源的觀點也沒有給予很好的回答;更后,理論的研究終歸要應用于實踐,因此,給出一套切實可行的測度IT 能力的方法并指導企業如何建立自己的IT 能力以帶來持續競爭優勢是重要的,這應成為后續研究的重點。

信息技術如何創造持續競爭優勢——一種基于資源的觀點，一點見解，望見笑。

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